本站于2023年9月4日。收到“大连君*****咨询有限公司”通知
说我们IIS7站长博客，有一篇博文用了他们的图片。
要求我们给他们一张图片6000元。要不然法院告我们
为避免不必要的麻烦，IIS7站长博客，全站内容图片下架、并积极应诉
博文内容全部不再显示，请需要相关资讯的站长朋友到必应搜索。谢谢！
另祝：版权碰瓷诈骗团伙，早日弃暗投明。
相关新闻：借版权之名、行诈骗之实，周某因犯诈骗罪被判处有期徒刑十一年六个月
叹！百花齐放的时代,渐行渐远!
从学术象牙塔里走出来后，我才意识到我极其缺少对商业的敏感度。所以我花了不少时间才从专业领域的工作中学习到了这些经验，这些不会写在纸面上的，不能说的职场秘密。
1 高能见度强有力地展现自己
“想在公司有职业发展，你需要把70%精力放在如何展现自己上，剩下的30%做好你的本职工作。”一位高级经理对我说。
当你想推进你的想法时，分享你的经验时，有意愿发声时，那就是必须展现自己的时机。然而，当展现力变成员工工作绩效的一项评估标准时，我们可能会面临着风险，把事情变得不可预控，并更糟。尤其在日本，集体一致性被当成公司和谐气氛的一项重要的元素，展现自己很有可能被误导与出色绩效相关联。
曾有个团队负责人的晋升被否决，原因是在上层经理那边他的露脸率不够，尽管从他的团队那里已经得到了足够的正面反馈。我没法评断这种绝对是否正确，因为我也不在管理层的位置。一个人可以很棒地支持团队，并且带领团队完成目标，但他不一定符合管理层的口味。
所以你得认识足够多的人，从自己团队到公司各层级的人。
问题是，什么才算高能见度？
长时间在办公室里加班？或仅仅在管理层面前做报告？但这只是你将团队成果用作个人展现啊。常这么做，你将丢失你在团队里的被信任度，并且整个团队将毫无士气。
除此之外，展现自己有不少其它途径，但是需要花费更多精力。就我个人观点而言，被他人理解并在工作中信任，确实可以在作下决定前修正我们的认知偏差。除此之外，你需要跨层级来发挥你的更大作用。
2 加班文化日本著名的Zan-gyo现象“你加班时间不够啊，我看不到你可以承担更多工作责任的潜力。” 一位经理对他的助手说。
在日本，长时间加班并不是个秘密文化。虽然母公司在日本倡导生活工作采取平衡，但在日本分部，不够多的加班时间常常被认作对工作不够投入；而在德国母公司，每天准时下班却意味高效工作。
所以基于经济原因或者外界压力，很多员工故意长时间留在公司摸鱼，直到这成为一种习惯。不少日本公司通过这种特殊的加班文化获得了某种商业上的成功，但日本分部还是努力尝试改变这一个习惯，以期能吸引更多的日本本地的优异的人才。
成为关键角色才能对此改变。
作为一个助手，我想对管理层说，如果不是特别需要你们的帮助，我从不期待管理层比我们这些基层员工留在办公室的时间更长。作为管理层，你们应该更能平衡自己的工作生活时间，工作更有效率！
不过我们之中仍然有很多人被长时间加班和工作高压压得透不过气，我个人对此毫无解决方案。这毕竟必须要日本人自己全民动员起来改变。
3 神秘的“团队精神”解读文化作出了不同的解读我恐怕这个不在我职责范围之内，而且这已经超出计划预算了......”“我们需要表现出，我们可以在我们Japan负责这个项目，而不依赖其它地区的部门。”
每次听到这些言论我心里就有羊驼飘过。我们全球难道不是一个团队吗？当然在不同的地区和部门之间合作，毫无障碍只是理想化的泡影。但在一些项目里，我只能感觉到封闭和竞争的气氛。
我理解在不同区域的分部建立期竞争机制的必要性，但在国际合作中，这往往给工作带来了巨大的障碍。时代在变，以前的竞争对手，供应商和OEM，现在已经进一步互相融入以面对未来的挑战。公司给我们带来的让人享受的是一个让人交换经验的价值平台，但很多时候因为种种原因，变成各种因预算，计划或缺乏沟通而导致的混乱。
试着学着理解不同的想法。
当我回顾工作时，我把工作中一点点的小片段收集起来，不管工作内容，部门和地区。渐渐地，我开始能找出其中的联系，并感觉到我们都是一个巨大团队中的一员。保持好奇心，对事，也对其他同事。
资源有限，无休止竞争只会导致快速内耗，合作才能创造更多价值和资源。
4 成本第一成本是所有事情最让人信服的原因
“成本多少？” 是所有事情的第一个问题。
当我们谈论消费时，多少钱往往比为什么买更早考虑到。作为助手，长期投资比绩效更为重要。
拿波音公司做个例子，消减成本导致了在开发737-Max时，工程师们极度疲劳和透支。开发中与安全相关的错误被忽略，之后的悲剧众所周知。很多产品都是和安全相关，比如自动驾驶。
在日本分部，因为紧凑的项目计划和客户的高压，当一些职业支持因为预算问题被轻易砍掉，比如培训等。这么搞，同事们的动力很容易就流失了。
分享长远的计划并保持透明。
德国公司比较关注员工的职业发展，比如数字化培训，促进学习风气，或承担社会责任。这些都能给人带来更宽广的视角。从员工角度，长远发展很容易被湮没在日常高压工作和紧密安排中。我们必须完成各类数字指标，所以公司在做决定时最好可以增加透明度，好让员工有所准备。
5 保姆式管理困境保姆管理方式好吗？
一方面，我听说过管理层和项目负责人的挫败，因为他们被逼用微管理方式保姆般照看员工。另一方面，我看到员工的想法和创业被压制，因为怕被认为太年轻和幼稚，员工每走一步都需小心翼翼。
我们在步入一个怪圈，管理层必须却给员工施压，因为担心任务延期。同时，员工们必须满足预期按安排做事来避免冲突。最终这个推一步走一步的模式成为我们的日常工作。我们面临是鸡生蛋还是蛋生鸡的问题。
试着向管理层开诚布公地提出对管理方式的质疑。
老实说，在日本，不少员工非常乐意在这种模式下工作，一切听老板的。管理层对此也有两种看法，一种认为必须拥有绝对权威执行保姆式管理，另一种认为应该放权给员工，只需监管即可。
对此我也没有什么好主意，员工只能选择自己对口的管理方式和负责人。
6 提问的尴尬提问的方式
我可以提问吗？我该显得我已经知道了吗？貌似在座所有人都懂了，除了我。
作为跨学科入行的员工，我有无数的问题，无数愚蠢的问题。我发现，在我和同时讨论，分享，并且共同思考解决方案时，是我学得最快的时候。
日本的文化，就是保持礼貌的小心，尽量不要打扰别人。同时，资深员工有压力，因为他们要保持他们的权威性，要比新人拥有更多的经验和专业知识。在这种情况下，提问就得考虑再三，有可能打扰到别人，或者万一对方不懂就很尴尬了。
大多情况下，向同事提问和讨论都是令人预约的。但有时，提问会导致不悦的收场。我只能说服我自己，如果其他人因为我的问题鄙视我，那说明这人无法正面看待我的问题。还好，这种不悦的情况只是少数。
作为一个大公司，一个产品往往非常复杂，没有人能理解全部细节。作为中国人我们从小被教育要谦虚，我的理解是，谦虚的对象是广袤的未知知识，而不是权威和管理者。
如果你也犹豫过：我该不该提问，或我该不该自己去找答案？我建议勇敢去问。因为如果你能很快找到答案的话，你也不会在那里犹豫要不要提问了。
————————————————
文章来源：CSDN博客
原文链接：https://blog.csdn.net/leelight/article/details/105283630
如有侵权，请联系删除
